Ông Stefano Maccagno

Tổng quản lý khách sạn Four Points by Sheraton Danang

Tác giả: Thịnh Joey

 

Stefano Maccagno đã hơn 35 năm gắn bó cùng ngành khách sạn, trong đó có 9 năm xây dựng Four Points by Sheraton đầu tiên tại Việt Nam từ những bước sơ khởi. Những nhận định của ông về Đà Nẵng và ngành khách sạn, du lịch Việt Nam được rút ra từ chính sự gắn bó bền bỉ của ông với thành phố này.

Tổng Quản lý (General Manager - GM) của Four Point by Sheraton Danang Stefano Maccagno, một trong những Tổng Quản lý gắn bó lâu năm nhất tại Đà Nẵng, đã dành cho tạp chí Travellive một cuộc trò chuyện chân thành, sâu sắc.

Xin chào ông, cảm ơn ông đã tham gia buổi phỏng vấn hôm nay. Trước tiên, điều gì đã đưa ông đến Đà Nẵng và Việt Nam, và điều gì khiến ông quyết định xây dựng sự nghiệp tại đây?

Tôi lần đầu đến Đà Nẵng cách đây khoảng 9 năm để đảm nhận cơ hội mở khách sạn Four Points by Sheraton đầu tiên tại Việt Nam, thuộc tập đoàn Marriott International. Những gì ban đầu là một thử thách nghề nghiệp đã nhanh chóng trở thành một hành trình gắn bó lâu dài cả về công việc lẫn cá nhân.

Thời điểm đó, điều thu hút tôi không chỉ là dự án, mà còn là tốc độ phát triển mạnh mẽ của thị trường khách sạn Việt Nam. Đà Nẵng khi ấy đang ở giai đoạn đặc biệt năng động, đầy triển vọng nhưng vẫn giữ được sự chân thật.

Theo thời gian, tôi ngày càng gắn bó với thành phố, con người nơi đây và sự chuyển mình của ngành du lịch Việt Nam. Những gì bắt đầu như một bước đi trong sự nghiệp dần trở thành một hành trình có ý nghĩa sâu sắc hơn rất nhiều.

Ông đã có thời gian khá dài sống và làm việc tại Đà Nẵng, chứng kiến nhiều giai đoạn phát triển khác nhau của thành phố. Ở góc độ vận hành, đâu là sự thay đổi lớn nhất trong hành vi và kỳ vọng của khách hàng?

Sự thay đổi rõ rệt nhất là khách hàng ngày nay không còn là những du khách thụ động mà đã trở thành những người rất chủ động, hiểu biết và tìm kiếm trải nghiệm.

Mọi kỳ vọng của họ được hình thành trước khi đến nơi, thông qua nền tảng số, đánh giá trực tuyến và mạng xã hội. Vì vậy, yêu cầu không chỉ dừng ở sự hiệu quả hay nhất quán, mà còn là tốc độ phản hồi và sự kết nối cảm xúc.

Quan trọng hơn, du khách không chỉ tìm một nơi lưu trú, mà họ tìm kiếm sự kết nối với điểm đến, với văn hóa, và đôi khi là với chính bản thân họ.

Điều này đã thay đổi hoàn toàn ngành khách sạn: chúng tôi không chỉ cung cấp dịch vụ, mà đang thiết kế những trải nghiệm vừa liền mạch vừa giàu cảm xúc con người.

Cơ cấu khách tại Đà Nẵng đã thay đổi như thế nào về quốc tịch, phân khúc và tính mùa vụ? Điều đó ảnh hưởng ra sao đến chiến lược vận hành khách sạn?

Cơ cấu khách tại Đà Nẵng đã trở nên đa dạng hơn rất nhiều. Trước đây, thị trường chủ yếu phụ thuộc vào Hàn Quốc và Trung Quốc, nhưng hiện nay chúng tôi ghi nhận sự tăng trưởng mạnh từ Đông Nam Á, châu Âu và đặc biệt là Ấn Độ - một thị trường mới rất quan trọng.

Cấu trúc nhu cầu cũng thay đổi từ khách đoàn sang khách lẻ, khách trải nghiệm, bên cạnh các phân khúc doanh nghiệp và MICE ổn định.

Sự thay đổi này đòi hỏi cách vận hành linh hoạt hơn, không thể dựa vào mô hình cố định, mà phải tập trung vào phân khúc hóa, khả năng thích ứng và cá nhân hóa hành trình khách hàng.

Đà Nẵng hiện đang cạnh tranh trực tiếp với các điểm đến lớn như Bangkok, Bali hay Phuket. Theo ông, lợi thế cạnh tranh thực sự của thành phố là gì và đâu là những khoảng trống?

Lợi thế lớn nhất của Đà Nẵng nằm ở sự cân bằng. Thành phố sở hữu bờ biển đẹp, khả năng kết nối thuận tiện, và vị trí gần các di sản UNESCO như Hội An và Huế. Đồng thời, nơi đây vẫn giữ được không gian thoáng đãng, chưa bị quá tải như nhiều điểm đến lớn khác. Tuy nhiên, thách thức lớn nhất không nằm ở hạ tầng, mà là ở bản sắc.

Để cạnh tranh với Bangkok hay Bali, Đà Nẵng cần chuyển từ một điểm đến “để ghé thăm” thành một điểm đến “để trải nghiệm và ghi nhớ”. Điều đó đòi hỏi storytelling mạnh hơn, định vị phong cách sống rõ ràng hơn và hệ sinh thái giải trí, văn hóa phát triển hơn.

Ông đánh giá như thế nào về nguồn nhân lực ngành khách sạn tại Đà Nẵng so với tốc độ tăng trưởng của thị trường? Đây có phải là một điểm nghẽn không?

Nguồn nhân lực ngành khách sạn tại Đà Nẵng đã cải thiện đáng kể trong nhiều năm qua, tuy nhiên vẫn đang trong quá trình theo kịp tốc độ tăng trưởng rất nhanh của thị trường. Khi ngày càng nhiều thương hiệu quốc tế gia nhập và nhu cầu tuyển dụng tăng cao, sự cạnh tranh về nhân sự chất lượng cũng trở nên mạnh mẽ hơn.

Dù đội ngũ lao động địa phương có tiềm năng lớn và thái độ làm việc rất tích cực, thị trường vẫn còn khoảng cách nhất định về kinh nghiệm thực tế cũng như kỹ năng ngoại ngữ.

Ở góc độ dài hạn, phát triển nhân sự đang dần trở thành một trong những thách thức quan trọng của ngành. Điều này đòi hỏi sự đầu tư liên tục vào đào tạo, phát triển năng lực lãnh đạo và thu hút nguồn nhân lực giàu kinh nghiệm nhằm đảm bảo tăng trưởng bền vững cho thị trường khách sạn tại Đà Nẵng.

Những quyết định vận hành nào buộc ông phải “bản địa hóa” hoàn toàn cách tiếp cận?

Có nhiều khía cạnh trong vận hành đòi hỏi chúng tôi phải có cách tiếp cận mang tính “bản địa hóa” rõ rệt. Ví dụ, phong cách phục vụ cần được điều chỉnh để phù hợp với văn hóa địa phương. Sự hiếu khách của người Việt vốn rất ấm áp và chân thành, tuy nhiên đôi khi vẫn mang nét khá kín đáo, vì vậy chúng tôi đầu tư nhiều vào đào tạo nhằm cân bằng giữa tính tự nhiên của văn hóa bản địa và kỳ vọng của khách quốc tế.

Ẩm thực cũng là một yếu tố quan trọng. Chúng tôi không thể áp dụng hoàn toàn một mô hình thực đơn toàn cầu, mà cần điều chỉnh để phù hợp với khẩu vị địa phương nhưng vẫn đảm bảo tiêu chuẩn thương hiệu.

Bên cạnh đó, chiến lược tuyển dụng và giữ chân nhân sự cũng cần được xây dựng dựa trên thực tế của thị trường Việt Nam, đặc biệt là về nguồn cung lao động và xu hướng nghề nghiệp.

Cuối cùng, việc hiểu rõ hành vi du lịch địa phương, tính mùa vụ và nhu cầu khách hàng là điều rất cần thiết, bởi các mô hình vận hành toàn cầu không phải lúc nào cũng phản ánh đầy đủ những đặc thù của thị trường Việt Nam.

Làm thế nào để ông cân bằng giữa tiêu chuẩn toàn cầu của Marriott và thực tế thị trường địa phương trong vận hành hàng ngày?

Việc cân bằng giữa tiêu chuẩn toàn cầu của Marriott và thực tế thị trường địa phương nằm ở sự linh hoạt và khả năng thấu hiểu khách hàng.

Các tiêu chuẩn thương hiệu tạo nên nền tảng vững chắc về chất lượng và tính nhất quán. Tuy nhiên, cách chúng tôi triển khai các tiêu chuẩn đó luôn cần được điều chỉnh để phù hợp với kỳ vọng và văn hóa của thị trường địa phương.

Ví dụ, chúng tôi có thể linh hoạt trong phong cách phục vụ, cách giao tiếp hay những yếu tố văn hóa tinh tế nhằm tạo sự kết nối gần gũi hơn với khách hàng, đồng thời vẫn đảm bảo tính toàn vẹn của thương hiệu Marriott.

Điều quan trọng không phải là thay đổi tiêu chuẩn, mà là “bản địa hóa” cách vận hành và trải nghiệm. Mục tiêu cuối cùng là để mỗi điểm chạm với khách hàng vừa giữ được tính nhất quán toàn cầu, vừa mang cảm giác gần gũi và phù hợp với địa phương, từ đó tạo nên trải nghiệm chân thực và hài lòng hơn cho khách lưu trú.

Sau nhiều năm, ông nhìn nhận Đà Nẵng như thế nào? Điều gì khiến ông quyết định ở lại?

Khi lần đầu đến Đà Nẵng, với tôi đây đơn thuần là một cơ hội nghề nghiệp. Nhưng theo thời gian, góc nhìn của tôi về thành phố này đã thay đổi rất nhiều. Tôi đã chứng kiến Đà Nẵng phát triển, chuyển mình và dần khẳng định vị thế trên bản đồ du lịch quốc tế, và việc được đồng hành trong hành trình đó là một trải nghiệm rất ý nghĩa.

Điều khiến tôi quyết định ở lại không chỉ là cơ hội trong công việc, mà còn là chất lượng cuộc sống, năng lượng của điểm đến và con người nơi đây. Đà Nẵng có một sự cân bằng rất đặc biệt năng động, hiện đại và không ngừng phát triển, nhưng vẫn giữ được sự thoải mái và chân thật.

Đây thực sự đã trở thành một nơi mà tôi có sự gắn kết sâu sắc, cả về cá nhân lẫn sự nghiệp.

Theo ông, tiềm năng chưa khai thác của Đà Nẵng là gì và khả năng hiện thực hóa trong tương lai ra sao?

Đà Nẵng vẫn còn rất nhiều tiềm năng chưa được khai thác để trở thành một điểm đến đẳng cấp quốc tế và phát triển toàn diện hơn.

Bên cạnh những lợi thế tự nhiên như bãi biển đẹp hay vị trí gần các di sản văn hóa, thành phố vẫn còn nhiều dư địa để phát triển ở các lĩnh vực như giải trí, nightlife, du lịch MICE và các trải nghiệm du lịch cao cấp mang tính cá nhân hóa.

Đà Nẵng cũng có tiềm năng xây dựng vị thế mạnh mẽ hơn trên bản đồ du lịch quốc tế thông qua chiến lược định vị thương hiệu rõ ràng và những sản phẩm du lịch mang tính khác biệt hơn.

Theo tôi, tiềm năng này hoàn toàn khả thi trong tương lai gần, tuy nhiên cần sự đầu tư liên tục về hạ tầng, phát triển sản phẩm và sự phối hợp đồng bộ trong công tác quảng bá điểm đến.

Nếu những yếu tố đó được triển khai hiệu quả, Đà Nẵng hoàn toàn có thể chuyển mình từ một điểm đến mang tính mùa vụ trở thành một thị trường du lịch cạnh tranh quốc tế và thu hút du khách quanh năm.

Với ông, điều gì trong ngành khách sạn mà không thể học được trong trường lớp? Một khoảnh khắc nhỏ trong công việc đã khiến ông nhớ lại lý do theo đuổi nghề này là gì?

Điều tôi luôn muốn nhấn mạnh là ngành khách sạn trước hết là ngành của con người, và điều đó không thể được học trọn vẹn chỉ trong lớp học.

Đây là công việc đòi hỏi sự thấu cảm, thái độ tích cực và mong muốn chân thành trong việc chăm sóc người khác. Bạn có thể học về quy trình hay tiêu chuẩn vận hành, nhưng khả năng thấu hiểu khách hàng, dự đoán nhu cầu và tạo ra những khoảnh khắc đáng nhớ lại đến từ trải nghiệm thực tế và sự tận tâm của mỗi cá nhân.

Đồng thời, đây cũng là một ngành nghề đòi hỏi sự bền bỉ và đam mê. Thời gian làm việc thường kéo dài và áp lực cao, nhưng giá trị lớn nhất chính là việc tạo ra những trải nghiệm ý nghĩa cho người khác.

Nếu bạn thực sự yêu thích việc kết nối với con người, đây sẽ là một nghề nghiệp mang lại rất nhiều ý nghĩa và sự gắn bó lâu dài.

Có một khoảnh khắc rất đơn giản nhưng luôn khiến tôi nhớ về lý do mình gắn bó với ngành khách sạn.

Nhiều năm trước, chúng tôi có một bạn thực tập sinh làm việc tại khu vực lounge. Khi đó, bạn ấy chỉ mới bắt đầu sự nghiệp, học những điều cơ bản nhất và từng ngày dần trở nên tự tin hơn. Hiện nay, bạn ấy đã giữ vị trí Assistant Manager tại Horizon Bar.

Được chứng kiến một người trưởng thành từ những bước đầu tiên đến vai trò lãnh đạo là điều vô cùng ý nghĩa. Điều đó nhắc tôi rằng ngành khách sạn không chỉ xoay quanh trải nghiệm của khách hàng, mà còn là hành trình phát triển con người và được đồng hành cùng họ trên hành trình ấy.